Gdy w 2008 roku Great Place to Work® Institute, obecny na świecie od ponad 25 lat, wystartował z badaniami najlepszych miejsc pracy w Polsce, sytuacja nie wyglądała zachęcająco. - W Polsce wspaniałe miejsca pracy? Nie przesłyszałem się? Zdumienie na twarzach naszych rozmówców, które z każdą minutą przeradzało się w życzliwą wyrozumiałość, nie należało do rzadkości.
Zdarzały się także bardziej entuzjastyczne reakcje: - To świetna idea badać jakość miejsc pracy na całym świecie i móc porównać się do najlepszych. Wasz model jest bardzo interesujący, przemawia do mnie. No tak, ale jesteśmy w Polsce, a nie w Ameryce. U nas rynek i ludzie działają inaczej. Szczęśliwie od czasu tych wypowiedzi, które nieuchronnie przywodziły nam na myśl oświecone słowa: „Wszystko to być może! Prawda, jednakże ja to między bajki włożę”, wiele zmieniło się. Regularne badania rynku pracodawców i ogłaszane corocznie rankingi nikogo już nie dziwią, a działania firm mające na celu budowanie swojego wizerunku "pracodawcy z wyboru" stały się powszechną praktyką.
Wspaniały pracodawca czy wspaniałe miejsce pracy
„Dobra praca” to termin używany zarówno przez ekonomistów, jak i specjalistów od rynku pracy. Choć wielu uważa, że odnosi się w dużym stopniu do przyszłości, to są i tacy, którzy twierdzą, że ta przyszłość zaczęła się już dziś. Nie ulega wątpliwości, że globalne przemiany, jakie zachodzą w świecie, mają wpływ nie tylko na sposób funkcjonowania ludzi w życiu prywatnym, ale także na organizację i sposób pracy. Ideał, o którym mówią eksperci, to równowaga pomiędzy potrzebami i interesami pracownika, pracodawcy i społeczeństwa. A jeszcze właściwiej byłoby mówić nie tyle o równowadze, co o harmonijnym łączeniu tych sfer czy perspektyw. W dużej mierze właśnie umiejętność zbudowania relacji, w których wszystkie strony są zadowolone („wygrane”), jest kluczem do stworzenia dobrego miejsca pracy.
Na tle wielu istniejących badań i rankingów pracodawców – przy pełnym przekonaniu, że każdy z nich przyczynia się do przeobrażania rynku pracy i otwierania go na potrzeby pracowników – tym, co wyróżnia Great Place to Work® jest wyraźny przekaz, że dobrego miejsca pracy nie tworzy samodzielnie ani pracodawca, ani pracownicy. W roli głównej występują wzajemne relacje i one stanowią o kondycji (dobrostanie) zaangażowanych stron.
Zaufanie, duma i koleżeństwo - trzy filary świetnego miejsca pracy
Model i metodologia badań Great Place to Work® mają empiryczny rodowód. Jak to bywa, najciekawsze scenariusze pisze samo życie. W drugiej połowie lat siedemdziesiątych ubiegłego stulecia Robert Levering, ojciec badań i współzałożyciel Instytutu, jako początkujący dziennikarz otrzymał zlecenie zajęcia się problematyką miejsc pracy w USA. Zadanie okazało się tyleż inspirujące, co wyczerpujące. Po jego ukończeniu Levering wyraził gotowość kontynuowania podjętego tematu. Efektem trwających trzy lata spotkań i wywiadów z pracownikami blisko 150 amerykańskich firm była publikacja The Best 100 Companies to Work for in America (we współpracy z Miltonem Moscowitz, pierwsze wydanie pochodzi z 1984 roku). W krótkim czasie książka stała się bestselerem oraz inspiracją do tworzenia i publikowania corocznych rankingów najlepszych miejsc pracy.
W efekcie wnikliwych analiz jakościowych i ilościowych zebranego materiału został wyłoniony model wspaniałego miejsca pracy. W ciągu następnych lat był on weryfikowany w toku badań prowadzonych w 40 krajów na pięciu kontynentach. Jest zapisem czynników, które z perspektywy pracowników mają największe znaczenie dla ich motywacji i samopoczucia w miejscu pracy, a w szczególności – gotowości do dawania z siebie tego, co najlepsze. Chodzi tu zatem o pewne uniwersum, którego logika pozostaje bez związku z wielkością firmy, branżą, w której działa, wynikami finansowymi czy położeniem geograficznym.
Sercem modelu Great Place to Work® i fundamentalną wartością kultury organizacyjnej wspaniałego miejsca pracy jest zaufanie w firmie. Okazuje się, i zapewne nikogo to nie zdziwi, że pracownicy, którzy twierdzą, że pracują w świetnym miejscu w pierwszym rzędzie zaczynają opowiadać o kierownictwie firmy: że wierzą swoim szefom i cenią ich kompetencje, że mają dostęp do informacji i możliwość swobodnego kontaktowania się z przełożonymi, że ich zdanie jako pracowników liczy się, że czują się sprawiedliwie traktowani, doceniani i otoczeni opieką. Słowem, mogą polegać na firmie, bo kierownictwo jest wiarygodne, uczciwe i okazuje ludziom szacunek.
Obok wyjątkowych relacji z kierownictwem, wspólnym doświadczeniem pracowników z najlepszych miejsc pracy jest ich stosunek do tego, czym zawodowo się zajmują i co określa firmę na rynku. Są dumni z pracy, która wykonują, osiągnięć zespołu, którego są członkami oraz produktów firmy i roli, jaką ich organizacja pełni w społeczeństwie.
I w końcu, w najlepszych miejscach pracy sami pracownicy tworzą między sobą relacje, które sprawiają, że stanowią zgraną załogę - wzajemnie troszczą się o siebie i wspierają w trudnych momentach. Koleżeńskie relacje i przyjazna atmosfera wyznaczają przestrzeń, w której pracownik może po prostu czuć się sobą.
Bycie świetnym miejscem pracy jest dobre dla wszystkich
Wydawać by się mogło, że wartości, które stają za modelem Great Place to Work® należą do świata czystych idei. Nic bardziej mylnego. Rozwiązania i praktyki wdrażane przez firmy, będące laureatami konkursu na Najlepsze Miejsca Pracy wpływają nie tylko na atmosferę w pracy i wzajemną współpracę, ale także na produktywność pracowników, co przekłada się na zyski. Na rynku amerykańskim Great Place to Work® analizował przez 8 lat sytuację finansową spółek notowanych na giełdzie: zwrot z inwestycji firm o rozwiniętej kulturze organizacyjnej był znacznie wyższy niż pierwszych 500 firm z indeksu Standard&Poor’s.
Firmy z listy Najlepszych Miejsc Pracy nie mają problemów z pozyskiwaniem pracowników. W porównaniu z przeciętnymi wskaźnikami dla gospodarki lub określonej branży, charakteryzują się także niższymi wskaźnikami rotacji dobrowolnej i absencji. Co więcej, mimo trudnych ekonomicznie czasów wdrażają innowacyjne produkty i rozwiązania oraz tworzą nowe miejsca pracy. Na przykład w stosunku do roku ubiegłego (edycja badań 2011-12) firmy z europejskiej listy 100 Najlepszych Miejsc Pracy odnotowały średnio wzrost zatrudnienia o 7%, co w liczbach bezwzględnych oznacza, że stworzyły ponad 7 tysięcy nowych miejsc pracy. Na tym tle 16 firm z polskiej listy radziło sobie całkiem dobrze. Średni wzrost zatrudnienia wyniósł 8%, co przełożyło się na 39 nowych miejsc pracy.
Wspaniałe miejsca pracy, rozwijając kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, dumie i koleżeństwie, w swoich działaniach zewnętrznych nawiązują do idei tworzenia wspólnej wartości ekonomiczno-społecznej (shared value), czy - inaczej rzecz ujmując - prowadzenia społecznie odpowiedzialnego biznesu (CSR). Wiele z nich posiada w swoich szeregach pracowników autentycznie zaangażowanych w działalność charytatywną, często z całymi rodzinami. W tych organizacjach tak się po prostu dzieje.
Dbałość o relacje w firmie i codzienne walka o wyniki biznesowe nie stanowią względem siebie alternatywy. Parafrazując słowa Jacka Welscha, bodaj najsłynniejszego menedżera świata, który przez 20 lat kierował amerykańskim koncernem General Electric (za jego kadencji wartość firmy wzrosła z 12 mld do 280 mld dol.), moglibyśmy powiedzieć, że o sukcesie decydują trzy kluczowe miary efektywności firmy: zaufanie pracowników, zaufanie klientów i cash flow – w tej kolejności.
